Zhao, Y., Von Delft, S., Morgan-Thomas, A., & Buck, T. (2020).
The evolution of platform business models: Exploring competitive battles in the world of platforms.
Long Range Planning, 53(4), 101892.
Introduction
무선 및 인터넷 기술의 발전이 새로운 조직 형태의 창출을 가능하게 했다. 기업들은 제품 판매에서 벗어나 사용자 그룹 간의 경제적 교류를 촉진하는 조직 설계로 전환하면서 산업의 경계를 새롭게 구성하고 있다. 이러한 다면 플랫폼은 사용자 상호작용을 매개하며, 제조 플랫폼이나 일련의 활동을 통제하는 기업과는 다르다. 디지털 경제에서 다면 플랫폼의 성장에는 같은 사용자 기반을 대상으로 하는 플랫폼 간의 치열한 경쟁이 주요 요인으로 작용한다. 이러한 경쟁 구도는 최종적으로 승자 독식의 결과를 낳을 수 있다.
그러나 다면 플랫폼의 발전과 성장에서 경쟁 역학이 중요하다는 인식에도 불구하고, 이와 관련된 체계적인 실증 연구가 부족하다. 기존 연구는 주로 플랫폼 사용을 유도하는 특정 설계 요소에 초점을 맞추었지만, 강력한 경쟁 환경에서 이러한 요소들이 어떻게 등장하고 상호 연결되는지에 대한 이해는 여전히 부족하다. 개별 설계 매개변수에 초점을 맞추는 것은 두 가지 이유로 문제가 있다. 첫째, 특정 디자인 요소가 사용자 기반의 성장을 촉진하고 네트워크 효과를 예측할 수는 있지만, 그러한 디자인 요소가 생성되는 기본적인 메커니즘 또는 그들 간의 상호 의존성을 설명하지는 못한다. 둘째, 다면 플랫폼은 상호 의존적인 결정이 요구되는 환경에서 운영된다. 따라서 성공적인 플랫폼을 만들기 위해서는 전체적인 아키텍처를 고려하는 종합적인 사고가 필요하다. 상호 의존적인 결정들이 플랫폼의 성공에 어떤 영향을 미치는지는 아직 알려져 있지 않다.
따라서 이 연구에서는 (1) 다면 플랫폼 설계의 개발에서 상호 연결되고 의존적인 결정을 어떻게 묘사하고 분석할 수 있는지, 그리고 (2) 경쟁적 맥락에서 플랫폼의 설계가 어떻게 시장 리더십을 위한 경쟁에서 일부 플랫폼이 성공하고 다수가 실패하는지에 관한 두 가지 연구 질문을 다룬다.
저자들은 이러한 질문에 답하기 위한 분석 수준으로 비즈니스 모델을 제시한다. 비즈니스 모델은 구성 요소, 구성 요소 간의 연결고리, 그리고 동태성을 포함하는 시스템을 의미한다. 비즈니스 모델은 트랜잭션 파트너를 식별하고, 각 파트너에 대한 가치 제안을 설정하며, 기업이 이들과 어떻게 연결되는지를 설명한다. 또한 가치가 어떻게 전달되고, 화폐화되며, 트랜잭션 파트너들 사이에서 공유되는지를 정의한다. 따라서 비즈니스 모델은 가치 창출과 포착을 가능하게 하는 상호 연결된 경계를 넘나드는 트랜잭션과 의존적인 활동의 전체적인 구조를 의미한다. 저자들은 동의 내용, 구조, 그리고 거버넌스를 통해 설명될 수 있는 활동 시스템으로 비즈니스 모델을 개념화한다. 저자들은 활동 시스템 관점에서 이론적 분석을 시작하여, 다면 플랫폼 비즈니스 모델의 진화에서 경쟁 역학을 고려함으로써 기존 연구에 근거한 기여를 확장한다.
2010년부터 2013년까지 중국의 온라인 그룹 구매(OGB) 산업에서 다양한 다면 플랫폼 비즈니스 모델의 진화를 탐구하는 귀납적 다중 사례 연구를 바탕으로 논의를 전개한다. 저자들은 세 가지 주요 이유로 중국 OGB 산업 맥락을 선택하였다. 첫째, 모든 회사가 비슷한 비즈니스 모델(Groupon 모델 차용)로 시작했다. 둘째, OGB 기업들은 다양한 트랜잭션 파트너 그룹을 관리해야 하는 도전을 경험했다. 셋째, 이 시장은 격렬한 경쟁과 변동성을 겪었고 4년 만에 성장하고 안정화되었다. 2011년에는 플랫폼 수가 5,058개로 정점을 찍었고 2013년에는 213개로 급감했으며, 단 두 개의 플랫폼이 시장의 75%를 지배했다. 이 시기 동안의 산업 수명 주기는 플랫폼 성과를 평가하기 위한 적절한 기간을 선택하는 문제에 대한 명확한 해결책을 제공한다.
연구 결과는 플랫폼 연구에 여러 기여를 한다. 첫째, 플랫폼 비즈니스 모델의 가치 창출과 획득을 설명하며, 왜 일부 플랫폼 기업이 다른 기업을 능가하는지 이론적, 실증적 근거를 제시한다. 둘째, 이전 연구가 다루지 않은 창업자의 효과적 비즈니스 모델 설계가 플랫폼 성공에 기여했다는 점을 보여준다. 셋째, 플랫폼 기업의 경쟁 행동과 반응을 분석하며 비즈니스 모델 혁신과 모방이 중요한 역할을 한다는 것을 강조한다. 마지막으로, 비즈니스 모델의 디자인 요소와 상호 의존성이 플랫폼 성능에 결정적인 영향을 미친다는 것을 밝히고, 이를 통해 미래 연구를 위한 새로운 방향을 제시한다.
Multi-sided platform business models
다면 플랫폼은 사용자 및 생산자 등 두 가지 이상의 시장 그룹 간 가치 교환을 중개하는 허브 또는 중개인으로 특징지어진다. 이러한 정의에는 다면 플랫폼을 통한 가치 창출이 시장의 다양한 측면 간 상호 작용 활성화에 달려 있다는 개념이 내포되어 있다. 이 플랫폼들은 서로 다른 시장 측면의 참여자 간의 거래를 촉진하며, 이를 통해 경제적 가치를 창출한다. 다면 플랫폼은 구매자와 판매자 간의 매치를 이루고 가치 창출 교환을 촉진하기 위해 거래 아키텍처를 제공하고 규칙 및 표준을 설정한다.
다면 플랫폼은 전통적인 구매자-공급자 관계, 즉 '파이프라인 비즈니스'와는 구별된다. 파이프라인 비즈니스는 가치 사슬을 따라 일련의 활동을 통제하는 반면, 다면 플랫폼은 제품의 소유권을 갖지 않고 시장의 다양한 측면에 있는 에이전트가 제어하고 제공하는 자원(예: 기술, 아이디어, 물리적 자산)에 의존한다. 즉, 다면 플랫폼의 역할은 제품과 서비스를 개발, 제조 또는 (재)판매하는 것이 아니라 시장의 다양한 측면을 연결하는 것이다. 이는 또한 기업이 공급업체 네트워크와 협력하여 제품 또는 관련 제품군의 제조를 최적화하기 위해 사용할 수 있는 제조 또는 제품 플랫폼과 차별화하는 요소이다. 제조 플랫폼은 제품 중심의 비즈니스에 초점을 맞추고 있으며, 공급업체와 고객 간의 상호 작용을 필요로 하지 않는 점에서 다면 플랫폼과 다르다.
이전 연구에서는 다면 플랫폼의 상호 의존적 관계와 강력한 네트워크 외부성이 플랫폼의 핵심 특성으로 강조된다. 예를 들어, 더 많은 생산자가 플랫폼에 제품을 제공할수록, 그 플랫폼에 대한 수요가 증가하고, 이는 다시 더 많은 소비자를 유치하여 제품 공급을 증가시키는 것으로 이어진다. 플랫폼 문헌은 파트너가 플랫폼에 참여하고 지속적으로 사용하도록 유도하는 플랫폼 매개변수에 중점을 둔다. 여기에는 독점 계약, 사용자 유치를 위한 새로운 기능 및 추가 기능의 생성, 거래를 종결하기 위한 편리하고 신뢰할 수 있는 방법 등이 포함된다. 이처럼 플랫폼의 설계 매개변수에 초점을 맞춘 연구는 개별 선택이 사용자 기반의 성장과 플랫폼 시장의 다른 측면에 어떤 영향을 미치는지에 대한 유용한 지침을 제공한다. 그러나 이러한 연구는 다면 플랫폼의 설계가 시간에 따라 어떻게 전체적으로 진화하는지, 즉 비즈니스 모델로서 어떻게 발전하는지를 완전히 설명하는 데는 미흡하다.
다면 플랫폼 연구의 또 다른 연구 분야는 기술적 핵심을 기반으로 커뮤니티의 개발자가 구축하는 표준을 제공하는 플랫폼, 예를 들어 Apple iOS나 Mozilla Firefox와 같은 플랫폼에서의 상호 의존적 가치 창출을 검토한다. 이 연구 분야는 구조적 및 진화적 메커니즘과 파트너 간의 조정을 통한 가치 공동 창출에 초점을 맞추며, 인접 플랫폼의 결합 또는 '포괄'(envelopment) 전략을 시장 진입 전략으로서 고려하기 시작했다. 이는 보완적 시장에서의 수요 유발 효과와 관련이 있다. 이 연구 분야는 플랫폼 제공자를 넘어서 가치 창출에 중요한 역할을 하는 이해관계자들과의 연결 및 상호작용을 고려할 필요성을 인식하고 있다. 그러나 경쟁 플랫폼이 동일한 사용자 및 보완자 기반을 겨냥할 때 실행 가능한 다면 플랫폼이 어떻게 출현하고 진화하는지 완전히 설명하지는 못한다. 특히, 시장에서 주도적 플레이어가 아직 확립되지 않은 상태에서 동일한 출발점에서 경쟁하는 다면 플랫폼 기업들이 어떻게 상호 작용하는지에 대한 연구는 여전히 미흡하다.
저자들은 이러한 연구 공백을 해결할 수 있는 개념으로 비즈니스 모델을 제시한다. 비즈니스 모델은 거래 파트너를 식별하고, 각 파트너에 대한 가치 제안을 설정하며, 이들과의 연결 방식을 설명한다. 또한 가치가 어떻게 전달되고, 수익화되며, 파트너들 간에 공유되는지를 정의한다. 따라서 비즈니스 모델은 가치 창출과 포착을 가능하게 하는 상호 연결된 경계를 넘나드는 트랜잭션과 활동의 전체 구조를 나타낸다. 기업의 비즈니스 모델에서 활동이란 고객의 요구를 충족하고 고객 혜택을 창출하는 동시에 핵심 기업과 파트너에게 가치를 제공하기 위해 핵심 기업 또는 거래 파트너의 자원(인적, 물리적, 자본 등)을 참여시키는 것을 의미한다. 여기서 초점은 거래 파트너와 핵심 기업을 위한 가치를 창출하는 주요 활동에 있다. 핵심 기업의 비즈니스 모델 활동을 통해 반복 가능하고 확장 가능한 방식으로 가치 제안을 전달할 수 있으며, 비즈니스 모델의 모든 당사자가 이를 수행할 수 있다. 비즈니스 모델의 구성요소는 핵심 기업과 거래 파트너 간의 활동 내용, 구조, 거버넌스로 정의될 수 있다. 활동 내용은 가치 창출과 배분을 가능하게 하는 필수 활동을 의미하고, 활동 구조는 트랜잭션이 이루어지는 순서나 시장 메커니즘의 선택을 포함한다. 활동 거버넌스는 특정 활동을 수행하는 주체를 결정한다. 활동 내용, 구조, 거버넌스 간의 선택은 상호의존성이 매우 높다. 플랫폼 기업을 연구하는 데 있어 비즈니스 모델을 활동 시스템으로 정의하는 것은 유용하다. 이는 플랫폼 제공자와 사용자 간의 구조적 관계 세트를 고려할 수 있게 하며, 강력한 경쟁 조건 하에서 상호 의존적 시스템의 설계, 관리 및 변경을 탐구할 수 있는 통찰력을 제공한다.
OGB business models: content, structure and governance
비즈니스 모델 디자이너는 종종 기존 회사의 비즈니스 모델을 차용한다. 중국의 OGB 산업 연구에서 모든 사례는 미국에서 2009년에 개척된 그루폰의 비즈니스 모델을 템플릿으로 사용했다. 이 모델은 소비자와 지역 상인 간의 상호작용을 촉진함으로써 가치를 창출한다. 해당 플랫폼을 통해 지역 상인들은 새로운 고객에게 접근하고 재고 속도가 느린 상품이나 이용되지 않은 서비스를 판매할 수 있다. 소비자는 새로운 제품이나 서비스를 발견하고 저렴한 가격에 이용할 수 있다.
활동 시스템 관점에서 이 비즈니스 모델 템플릿은 다음과 같이 특성화될 수 있다.
(활동 내용) 플랫폼은 지역 상인을 유치하고, 할인을 협상하며, 제안을 딜로 구성하는 활동을 수행한다. 소비자에게는 딜을 제공하고, 딜을 홍보하며, 온라인 거래를 용이하게 하는 활동을 수행한다. 거래가 완료되면 판매자에게 비용을 지불하는 활동과 고객 관계 관리 활동을 수행한다.
(활동 구조) 소비자와 지역 상인 간의 상호작용을 가능하게 하고 풍부하게 하는 것이 OGB 비즈니스 모델의 핵심이다. 이 구조는 활동 순서를 정의하고 소비자와 상인 간의 상호작용을 가능하게 하는 교환 메커니즘을 설명한다.
(활동 거버넌스) 플랫폼은 거래 인프라를 제공하고, 플랫폼 접근에 대한 제한과 같은 규칙 및 표준을 설정하며, 사용자를 유치하고 양쪽 사용자 간의 매치를 완성하기 위한 활동을 통제한다.
이러한 다면 플랫폼 비즈니스 모델의 설계 요소는 서로 매우 의존적이며, 결정은 종종 동시에 이루어진다. 예를 들어, 한 사례에서는 영화관을 플랫폼 참여자로 유치한 후 디지털 솔루션을 통해 티켓 판매 및 수집 시스템을 제공함으로써 전방 통합을 추진했다. 이것은 거버넌스 선택이었지만 동시에 내용에 관한 결정이기도 했다.
Methodology
중국 OGB 산업을 중심으로 경쟁에서 성공한 플랫폼들을 설명하기 위해 귀납적 다중 사례 연구 방법을 채택했다. 2010년에 등장한 이 산업은 디지털 기술의 발전으로 인해 진입 장벽이 낮았고, 간단한 방식으로 OGB 플랫폼을 시작할 수 있었다. 이로 인해 2010년부터 2011년 사이에 5,058개의 OGB 플랫폼이 급격히 생겨났다. 초기 단계에서 대부분의 OGB 플랫폼들은 빠르게 규모를 확장하며 생존에 집중했다. 모든 회사가 그루폰의 비즈니스 모델을 복사해 시작했지만, 중국의 OGB 플랫폼은 2010년부터 2013년까지 네 해 동안 비즈니스 모델 디자인에서 다양한 변화를 보였다. 경쟁 행동과 시장의 빠른 성장 속도, 짧은 시간 동안의 회사 변동은 중국 OGB 시장을 플랫폼 경쟁과 플랫폼 비즈니스 모델의 진화를 연구하기에 풍부하고 독특한 맥락으로 만들었다. 이러한 경쟁적 움직임은 기술 블로거, 비즈니스 언론 및 기타 온라인 출판사에 의해 정기적으로 검토되어, 연구자들과 경쟁자들에게 시장 동향을 투명하게 보여준다.
중국 OGB 산업 내에서 경쟁이 치열한 12개의 다면 플랫폼을 샘플링했다. 2010년부터 2013년 사이의 매출 성과와 시장 점유율을 기반으로 성공적인 플랫폼과 실패한 플랫폼 모두를 포함하도록 선정되었다. 샘플에는 시장에서 가장 큰 OGB 회사부터 시장에서 퇴출된 회사까지 다양했으며, 2013년 샘플이 OGB 판매의 99.6%를 차지했다. 데이터 수집은 2013년과 2014년에 두 차례에 걸쳐 진행되었다. 첫 번째 라운드에서는 창립(주로 2010년)부터 2012년까지의 비즈니스 모델 변화를 기록했고, 두 번째 라운드는 2012년에서 2013년 사이의 변화에 초점을 맞추었다. 창업자, 공동 창업자, 주요 경영진, 업계 전문가 등 다양한 정보원과 총 47회의 반구조화된 인터뷰를 실시하였으며, 삼각 측량을 위해 대량의 2차 데이터(신문 기사, 시장 보고서, 블로그 등)도 수집했다.
데이터 분석은 비즈니스 모델 진화 프로세스를 사례별로 기술하고 전체 비즈니스 모델을 변경하는 데 영향을 미치는 활동 내용, 구조 및 거버넌스의 변경 사항을 매핑하는 것부터 시작되었다. 총 329건의 변화를 식별하여 이를 혁신 또는 모방으로 분류했다. 혁신은 플랫폼 비즈니스 모델에서 새로운 활동, 새로운 연결 활동, 새로운 관리 활동 등을 도입함으로써 달성할 수 있으며, 상대적인 경쟁적 위치를 개선하는 것을 목표로 한다. 반면 모방은 상대적인 경쟁 위치를 방어하거나 향상시키기 위해 경쟁사의 비즈니스 모델 변화와 일치시키는 것을 의미한다. 비즈니스 모델의 혁신과 모방 사이의 연관성을 포착하기 위해 case dynamics matrix 인과 체인을 사용하였다. 이 과정에서 플랫폼 비즈니스 모델의 설계와 기업가적 행동(혁신 및/또는 모방)의 두 축이 데이터 코딩에서 유도되었다. 범주화 작업은 각 사례에서 반복적으로 수행되었으며, 플랫폼을 지속적으로 형성하고 발전시킨 4가지 비즈니스 모델 진화 패턴을 확인할 때까지 여러 사례에서 비교되었다. 마지막 단계에서는 비즈니스 모델 진화 패턴을 채택한 각 그룹을 비교 분석하여 시장 선도 기업들이 특정 패턴을 적용하여 우수한 성과를 달성하는 방법과 다른 회사들이 성공하지 못한 원인을 탐구했다. 이러한 분석은 인터뷰 내용을 통해 각 회사의 패턴 선호도를 이해하는 데에도 사용되었다. 성과 지표로는 매출 성장과 시장 점유율을 사용하였다.
Findings
- 다면플랫폼 비즈니스 모델 진화 패턴 소개
혁신과 모방 사이의 역동적인 상호작용은 비즈니스 모델 설계의 구조적 요인(복잡성/단순성)과 비즈니스 모델을 개발하기 위한 플랫폼 기업의 기업가적 행동(모방/혁신)에 따라 이론적으로 구별될 수 있다. 저자들은 단순 혁신, 복잡 혁신, 단순 모방, 복잡 모방, 네 가지 패턴을 도출하였다. 단순 혁신은 플랫폼 기업이 기존 비즈니스 모델에 몇 가지 새로운 디자인 요소를 도입하는 패턴이다. 이러한 혁신은 보통 기존 구성 요소와 느슨하게 결합되어 있으며, 비교적 쉽게 추가될 수 있다. 복잡 혁신은 플랫폼이 자체 비즈니스 모델 내에서 지속적인 혁신을 통해 많은 디자인 요소 간의 복잡한 상호의존성을 만드는 것을 의미한다. 이 패턴에서 새로운 활동 시스템의 이점을 달성하는 혁신은 라이벌이 따라올 때까지 계속 이루어진다. 단순 모방은 플랫폼이 라이벌의 비즈니스 모델을 관찰하고 가장 모방 가능한 디자인 요소를 선택하여 자체 비즈니스 모델에 통합하는 것이다. 이 패턴에서는 모방이 비교적 쉽고 기존 비즈니스 모델에 작은 변경만 필요하다. 복잡 모방은 라이벌의 혁신을 모방하는 것으로 시작하지만, 혁신을 통해 점진적으로 발전시키는 패턴이다. 단순 모방과는 달리 이 패턴에서는 더 복잡한 디자인 요소를 통합해야 한다.
- 치열한 경쟁 상황에서 다면 플랫폼 비즈니스 모델을 설계하는 전략 탐구
플랫폼은 비즈니스 모델 디자인 과정에서 여러 패턴을 사용할 수 있지만, 모든 패턴이 플랫폼 비즈니스의 성장에 중요한 것은 아니다. 주요 초점은 경쟁 우위를 창출하기 위해 어떤 패턴들이 사례에서 우세한 행동을 지배하는지에 있다. 사례 기업들은 이전 섹션에서 식별된 패턴들을 결합한 네 가지 전략을 사용했으며, 일부는 특정 패턴에 초점을 맞추어 시장에서 경쟁 우위를 달성하려 했다.
(1) 단순한 비즈니스 모델을 만들기 위한 혁신 중심 전략
사례 C는 2010년부터 2012년 초까지 간단한 혁신(14가지)에 집중하며 큰 혁신성을 보였다. 반면, 사례 K와 L은 초기 플랫폼 단계에서 핵심 혁신 중심으로 비즈니스 모델을 개발했지만 곧 추가 개발을 중단했다. 이들 세 회사는 비즈니스 모델이 단순하고 디자인 요소 간의 상호 의존성이 약해 결국 모두 시장에서 철수했다. C는 자사 비즈니스 모델과 거의 관련이 없는 혁신적인 실험들을 도입했다. 이로 인해 결과를 예측할 수 없었고, 모델의 다른 구성 요소와의 전략적 관련성이 약해 상대적으로 포기하기 쉬웠다. 결국 C는 경쟁력을 상실하고 시장 점유율을 B, D, E에게 잃었다. 나중에 C는 모방에 집중했지만 회복에는 도움이 되지 않았고, 2014년에는 새로운 거래 개발을 중단하면서 중국 OGB 시장에서 실패했다. 사례 K와 L은 현 상태에 만족하고 추가 개발을 중단했다. 핵심 혁신이 단기 경쟁력을 향상시켰음에도 불구하고 비즈니스 모델의 단순성이 경쟁 상대의 공격에 취약하게 만들었다. 이들 회사는 경쟁자들의 비즈니스 모델 개발에 반응하지 않았고, 일부 혁신의 일시적인 경쟁 우위에 눈이 멀었다. 결국 이들 회사도 시장에서 철수했다.
(2) 단순한 비즈니스 모델을 만들기 위한 모방 중심 전략
F, G, J는 플랫폼 비즈니스 모델을 개발하는 데 주로 간단한 모방에 의존했다. 모방은 보이는 것만큼 간단하지 않으며, 경쟁자의 활동 시스템을 모니터링하고, 복사할 디자인 요소를 정확하게 식별하며, 그 요소들을 모방자의 비즈니스 모델에 통합하는 것을 요구한다. 올바른 요소를 모방하는 것은 성과에 즉각적이고 긍정적인 영향을 미칠 수 있다. 하지만 모방자들은 종종 경쟁자의 활동 시스템의 특정 구성 요소나 부분만 평가할 수 있으며, 더 큰 그림을 간과하는 경우가 많다. 사례 F, G, J는 CRM 시스템과 같은 가장 단순한 구성 요소를 복사했지만, 사례 A는 계속해서 자사의 CRM 시스템 주변에서 혁신을 추구했다. F, G, J는 A가 여러 반복에서 강화한 활동 내용과 구조 사이의 상호 연결의 가치를 볼 수 없었기 때문에 후속 혁신을 복사하지 않았다. 가치를 인식하더라도 리소스 제약과 역량 부족으로 할 수 없는 경우도 있었다. 지속적으로 디자인 요소를 개발하지 않으면 모방의 긍정적인 효과는 장기적으로 빠르게 사라진다. 또한 모방자의 매출 성과를 변동시킬 수 있다. F의 창립자는 영화 티켓 관련 서비스를 처음 복사했을 때 매출이 좋았지만 지속되지 않았다고 설명했다. 이는 사례 A가 비즈니스 모델 내에서 밀접하게 연결된 여러 부문 간의 다중 흐름 트래픽을 생성한 반면, F는 영화 부문으로 트래픽을 유도할 다른 부문이 없었기 때문이다. 따라서 이 전략을 사용한 플랫폼들은 매출이 약 1천만 위안에서 1억 위안 사이에서 크게 변동했고, 거의 살아남지 못했다.
(3) 복잡한 비즈니스 모델을 만들기 위한 모방 중심 전략
사례 D와 E는 OGB 시장에서 후발 주자로서 간단한 모방과 복잡한 모방의 조합을 통해 사례 C를 추월했다. 이들은 특정 디자인 요소가 경쟁자의 비즈니스 모델에서 어떻게 매출에 기여하는지 이해하고, 자신들의 비즈니스 모델을 분해하고 모듈화하여 새로운 디자인 요소를 통합하는 능력이 뛰어났다. 복잡한 모방, 즉 모방의 후속 적응은 활동 시스템에 모방을 통합하는 데 도움을 주어 장기적으로 매출에 기여하고 경쟁자들을 따라잡을 기회를 제공했다. 예를 들어, 사례 D는 C가 포기한 혁신인 SOLOMO 활동 시스템을 처음에는 완전히 이해하지 못한 채로 복사했지만, 적응 과정에서 모방을 숙달하여 결국 C가 처음 달성하려고 했던 것을 이루었다. 그럼에도 불구하고 이러한 플랫폼 기업들은 이 경쟁이 치열한 시장에서 시장 리더들을 따라잡지 못했다. 사례 D와 E는 혁신적이지 않고 미래 지향적 사고가 부족했다. 즉, 비즈니스 모델에 활용할 수 있는 디자인 요소에 대해 깊은 이해를 보였지만, 가치 창출 및 포착의 논리에 근본적으로 도전하기 위해 혁신을 적극적으로 도입하지는 못한 것이다. 뿐만 아니라 디자인 요소를 적용하는 것은 어렵고 시간이 많이 소요되며 적응형 모방의 긍정적인 영향은 요소를 비즈니스 모델에 통합하는 데 필요한 속도에 따라 달라질 수 있다. 사례 H와 I는 비즈니스 모델에 모방을 적응시키는 데 상대적으로 오랜 시간이 걸렸다. 사례 D는 2012년에 SOLOMO 비즈니스 모델을 완성한 반면, 사례 I는 2013년 말까지 사회적 상호작용과 위치 기반 서비스를 기반으로 한 소셜 미디어 앱을 설계했다. 이 긴 과정을 거친 후, 사례 I는 시장에서 강한 위치를 확립한 사례 D에 비해 비즈니스 모델을 더 개발하는 데 어려움을 겪었다.
(4) 복잡한 비즈니스 모델을 만들기 위한 하이브리드 전략
사례 A와 B는 중국 OGB 시장에서 복잡하고 강력한 상호 의존성을 가진 비즈니스 모델을 구축하기 위해 혁신과 모방을 결합한 하이브리드 전략을 사용했다. 2013년 말, 사례 A는 48.8%의 시장 점유율로 시장에서 가장 성공적인 회사였으며, 사례 B는 26.2%의 시장 점유율로 그 뒤를 이었다. 사례 A는 소비자 수요를 세분화하고 영화, 호텔, 레스토랑, 음식 배달 등 네 개의 비즈니스 유닛을 만들었다. 이 유닛들은 CRM, 거래 개발 및 관리, 상인 서비스, 온라인 결제 시스템 등 네 가지 디지털 시스템을 통해 상호 작용했다. 이 과정에서 A는 유니콘 스타트업으로 인정받기도 했다. A의 공동 창립자는 타사의 모방을 통제할 수 없기 때문에 계속 움직이는 것이 핵심이라고 말하며 지속적인 진화를 강조했다. 사례 B는 창립 이후 혁신과 모방을 통해 빅 데이터 수집, 분석 및 적용을 중심으로 비즈니스 모델을 구축했다. 시간이 지남에 따라 B는 활동 내용, 구조 및 거버넌스 간의 복잡한 상호 의존성을 만들어내며 업계 전반에서 가치 창출 및 포착으로 명성을 얻었다. 두 회사 모두 경쟁자의 비즈니스 모델에서 가치 창출 방식을 파악하고 이를 자신들의 혁신에 통합하는 능력을 보유하고 있었다. 예를 들어, 사례 A와 B는 사례 C로부터 위치 기반 서비스를 복사한 후 자체 혁신과 통합하여 서비스를 발전시켰다.
Discussion
이 연구는 다면 플랫폼에 관한 학문적 이해를 확장하는 여러 이론적 시사점을 제공한다. 첫째, 이 연구는 다면 플랫폼의 비즈니스 모델을 중심으로 경쟁을 분석하는 것이 얼마나 유용한지를 보여준다. 플랫폼의 활동 시스템이 생태계의 다양한 참여자들과 어떻게 상호 작용하는지를 설명함으로써, 플랫폼이 가치를 창출하고 확보하는 방식을 이해하는 데 중요한 통찰력을 제공한다. 연구 결과를 통해 비즈니스 모델을 플랫폼 성과의 새로운 결정 요인으로 확립할 수 있으며, 활동 아키텍처로서의 비즈니스 모델이 실제로 플랫폼 연구에서 유용한 구성임을 시사한다. 향후 연구에서는 플랫폼 비즈니스 모델이 시간이 지남에 따라 어떻게 진화하는지에 대해 다룰 수 있다. 예를 들어, 정보 시스템과 비즈니스 모델 문헌을 통합하여 기술 아키텍처와 관련된 선택과 플랫폼 비즈니스 모델의 디자인 선택의 상호 작용을 탐색할 수 있다.
둘째, 치열한 경쟁의 맥락에서 시간이 지남에 따라 다면 플랫폼 활동 시스템의 진화를 가능하게 하는 메커니즘에 대한 통찰력을 생성함으로써 이전 작업을 넘어섰다. 구체적으로, 다면 플랫폼 기업이 특정 경쟁 플랫폼과 경쟁할 때 무엇을 하는지 연구했고, 비즈니스 모델 혁신의 두 가지 주요 경쟁 행동(혁신/모방)을 확인했다. 혁신적인 비즈니스 모델은 시장의 지배적 논리에 도전하고 경쟁 위치를 개선할 수 있고, 모방은 빠른 대응을 통해 성공적인 전략이 될 수 있다. 그러나 모방이 항상 성공적인 결과를 가져오는 것은 아니다. 경쟁사 비즈니스 모델의 다양한 요소들 사이의 복잡한 관계를 분석할 수 있는 상당한 통찰력이 필요하다. 연구 결과, 비즈니스 모델 모방에 모든 노력을 집중하는 플랫폼도, 비즈니스 모델 혁신에 전념하는 플랫폼도 장기적으로 살아남지 못했다. 연구 결과는 비즈니스 모델 모방과 혁신을 동시에 사용하는 다면 플랫폼 성공적임을 보여주었다. 이러한 연구 결과는 보완자와 같은 다른 이해 관계자에 초점을 맞춘 이전 플랫폼 연구를 보완한다. 향후 연구에서는 다면 플랫폼이 혁신과 모방의 하이브리드를 수행하도록 동기를 부여하는 기본 동인을 탐색할 수 있을 것이다. 미래 연구에서는 성공적인 하이브리드 전략의 이면에 있는 프로세스를 완전히 이해하고 풀기 위해 노력해야 한다.
셋째, 비즈니스 모델의 설계 요소(활동 내용, 구조, 거버넌스)가 어떻게 상호 작용하는지에 대한 이해는 플랫폼의 전체적인 성과와 직접적으로 연결된다. 이 연구는 플랫폼 성공의 새로운 결정 요인으로서 비즈니스 모델의 아키텍처를 제시하며, 디자인 선택이 시간에 따라 플랫폼의 진화하는 동태성을 어떻게 형성하는지를 탐구했다. 성공적인 플랫폼 회사는 수많은 디자인 요소를 사용하여 고도로 상호의존적인 활동 시스템을 만들었다. 이러한 활동 시스템의 복잡성 자체가 모방에 대한 장벽이 될 수 있다. 이는 이전 조직 문헌을 플랫폼 비즈니스 모델로 확장한 것으로 볼 수 있다. 플랫폼 문헌에 복잡성을 도입하는 것은 미래의 실증적 연구를 위한 여러 길의 출발점을 제공한다. 예를 들어 향후 연구에서는 디자인 요소의 특성과 상호 작용을 더 자세히 조사하여 다면 플랫폼 비즈니스 모델의 진화에서 복잡성의 역할에 대한 이해를 더욱 높일 수 있을 것이다. 또한 향후 연구에서는 복잡성과 플랫폼 성공 사이의 제안된 연관성을 추가로 테스트하고 개선할 수 있을 것이다. 예를 들어, 복잡성이 항상 유리한지, 그렇지 않다면 어떤 조건에서 복잡성이 불리하게 작용하는지를 탐구할 수 있다. 그리고 향후 연구에서는 플랫폼 성과를 연구할 때 수익도 고려할 수 있다.
마지막으로, 사례 연구는 항상 일반화 가능성의 문제에 직면하지만 그 한계가 연구 기회를 나타낼 수 있다. 향후 연구는 이 연구 결과의 경계 조건을 식별할 수 있다. 이 연구의 결과가 디지털 기반의 다른 플랫폼에도 적용되는지, 에너지 또는 의료와 같은 전통 산업에도 적용되는지 등을 탐구할 수 있을 것이다.
이 연구는 플랫폼 디자인에 관련된 기업가들과 관리자들에게 세 가지 유용한 지침을 제공한다. 첫째, 성공적인 플랫폼 디자이너들은 비즈니스 모델을 체계적이고 전체적으로 생각한다. 그들은 비즈니스 모델의 다양한 요소들 사이의 상호 의존성을 생성하고, 단일 기능이나 추가 기능을 최적화하는 것이 아니라 전체 디자인에 초점을 맞춘다.
둘째, 성공적인 플랫폼 디자이너들은 비즈니스 모델을 설계할 때 경쟁을 고려한다. 그들은 플랫폼 비즈니스 모델이 진공 상태에서 운영되지 않는다는 점을 인식하고, 데이터 분석 도구의 발전을 활용하여 경쟁자들의 모델과 어떻게 상호 작용하는지를 고려한다.
셋째, 플랫폼 리더들은 비즈니스 모델 혁신과 모방을 사용하여 복잡한 비즈니스 모델을 만든다. 그들은 서로 보완적이고 일관된 방식으로 결합하는 여러 구성 요소로 이루어진 긴밀하게 연결된 시스템을 생성하고, 모델을 빠르게 확장한다.