Schoemaker, P. J., Heaton, S., & Teece, D. (2018).
Innovation, dynamic capabilities, and leadership.
California management review, 61(1), 15-42.
Introduction
비즈니스 운영 환경에서 변동성(volatility), 불확실성(uncertainty), 복잡성(complexity), 모호성(ambiguity)은 더욱 커졌다. 리더는 다양한 유형의 격변에 대비해야 하며, 조직은 이에 대처할 수 있는 조직 역량을 갖춰야 한다. VUCA 조건의 확대는 혁신 및 경쟁 관리에 대한 의사 결정 접근 방식의 획기적인 변화를 요구할 수 있다. 최고 관리자는 VUCA에 대한 인식을 포함하여 장기적인 관점을 취해야, 변화가 필요할 때 대처할 수 있다. VUCA 조건은 차세대 혁신을 위한 혁신적인 제안과 새로운 비즈니스 모델을 자극하는 새로운 조직 역량을 설계할 수 있는 기업가적 리더를 요구한다. 전략 관리 연구자들이 그룹이나 기능에서 조직 적응의 미시적 기반을 조사했지만, 이러한 의사 결정 프로세스가 변화 감지, 기회 포착, 조직 변화와 같은 고차원 기능(동적역량)과 어떻게 연결되는지에 대한 더 많은 통찰력이 필요하다. 이 세 가지 클러스터는 기업 적응 방향을 설정하는 데 중요하지만 외부인은 보기 어렵고, 조직이 파괴적 혁신 및 전략적 리더십을 추구할 때 필요한 집단적 기술을 수반한다. 따라서 본 연구에서는 파괴적인 변화에 앞서 기업의 현재 비즈니스 모델과 기술 세트에서 벗어나는 데 필요한 새로운 역량을 개발하는 데 필요한 과제를 살펴본다.
Capabilities Needed for Innovation in VUCA
VUCA를 감안할 때, 어떤 환경에도 대처할 수 있는 고차원적 역량이 최우선적으로 고려되어야 한다. 따라서 일반역량(ordinary capabilities)과 동적역량(dynamic capabilities)을 구별하는 것이 중요하다. 일반역량은 효율적인 제조, 효과적인 마케팅, 강력한 파트너십, 유능한 운영 리더십 등 회사의 현재 환경에서 정의된 제품 및 서비스 세트의 생산 및 판매를 뒷받침하는 역량이다. 조직은 일반역량을 직접 소유할 필요는 없지만 이에 접근할 수 있어야 한다. 동적역량은 신제품 개발, 고유한 관리 조정 프로세스, 강력하고 변화 지향적인 조직 문화, 비즈니스 환경과 기술 기회에 대한 예리한 평가를 기반으로 적시에 올바른 일을 수행하는 역량을 의미한다. 일반역량만으로는 장기적인 경쟁 우위를 지원하는 데 충분하지 않다. 동적역량의 개발은 일반역량과 모범 사례에 빠져 있는 조직의 일반적인 함정에 대한 보호 장치를 제공할 수 있다. 즉 동적역량은 현재와 미래를 잇는 다리 역할을 하는 것이다.
동적역량 프레임워크에서 전략은 동적역량과 밀접하게 연결되어 있지만 별개이다. 동적역량은 기업 전체를 지배하며 지속 가능한 경쟁 우위의 토대를 제공할 수 있고, 경쟁사보다 먼저 기회를 감지하고 포착할 수 있게 하며, 표준 설정 및 규제 개발 등 비즈니스 생태계를 자신에게 유리하게 형성하게 만들 수 있는 등의 이점을 가진다. 또한 동적역량은 경쟁업체가 모방하기 어렵다. 동적역량은 신제품 개발, 비즈니스 모델 혁신, 제휴 형성 등 광범위한 활동으로 구성된다. 동적역량에는 세 가지 주요 역량의 기둥이 있다.
동적역량의 중요한 클러스터 중 하나는 경쟁사보다 먼저 시장 변화를 감지하는 것이다. 기업의 감지 능력을 향상시키는 구체적인 방법을 논의한다. 첫째, 외부 환경의 동요를 감지하려면 조직은 강력한 주변 시야를 개발해야 한다. 둘째, 학습 조직은 새로운 지식을 수평적, 수직적으로 신속하게 전파할 수 있어야 한다. 셋째, 러셀 애크호프의 이상화된 설계 모델(model of idealized design)은 전통적 사고를 재구성하는 강력하고 실용적인 방법이며, 이를 사용할 수 있다. 이상화된 설계 모델에서는 단기적인 장애물이나 현 상태에 얽매이지 않고 크게 생각하라고 요구한다. 예를 들어 규제나 기술적 제약을 무시함으로써 근시안적인 기준점과 경계를 제거하기를 제안한다. 근본적으로 센싱은 정부 규제, 기술 개발, 경제 동향, 사회정치적 흐름 등 더 넓은 시장에서 약한 신호를 감지하는 것이다. 그리고 중요한 것은 식별된 신호에 내재된 기회와 위협에 대한 더 깊은 이해에 도달하기 위해 실제적인 방법으로 추가 조사와 테스트가 이루어져야 한다.
기회와 위협을 예리하게 감지하는 것은 필요하지만 예상치 못한 환경에서 성공하기에 충분한 것은 아니다. 기업은 외부 변화를 활용하는 새로운 시스템을 성공적으로 혁신하고 구현하여 적시에 기회를 포착해야 한다. 즉, 동적역량의 두 번째 기둥은 기회 포착이다. 새로운 인지적 관점이 자리 잡고 혁신이 번성하려면 외부 프레임, 새로운 리더, 별도의 조직 구조가 필요한 경우가 많다. 일종의 규제 장벽이 기존 기업에 임시 피난처를 제공하지 않는 한, 그러한 점진적인 변화는 VUCA 유형의 기술 혁신으로 시작된 해일을 억제하는 데 충분하지 않다.
VUCA 환경을 다룰 때 기업이 점진적으로 변화에 적응하는 것만으로는 충분하지 않은 경우가 많다. 조직은 새로운 비즈니스 모델을 최대한 활용하기 위해 자신과 생태계를 재구성해야 할 수도 있다. 따라서 주기적인 조직 갱신은 동적역량의 세 번째 기둥이다. 예를 들어 Apple은 제품 중심 회사에서 생태계 중심 기업으로 변화하여 콘텐츠와 앱을 새로 관리되는 환경으로 가져와야 했다. 플랫폼 기반 비즈니스 모델로 성공하려면 리더는 이해관계를 조정하고, 신뢰를 구축하고, 차이점을 해소하고, 심층적인 대화에 참여하여 파트너를 참여시켜야 한다. Apple의 혁신적인 비즈니스 모델은 모바일 환경의 사실상 표준이 되어 휴대폰, 개인용 컴퓨터, 디지털 카메라 시장을 뒤흔들었다. Apple은 경쟁사의 환경에 파괴적인 VUCA 조건을 전략적으로 삽입한 것이다. 즉, 광범위한 생태계 전략을 성공적으로 배포한 것이다.
Dynamic Capabilities and Business Model Innovation
VUCA 조건의 불안정화 효과로 인해 기존 비즈니스 모델에 대한 수정이 필요한 경우가 많다. 비즈니스 모델 혁신은 기업이 현재 모델을 조정하거나 새로운 모델을 만들어 VUCA를 활용하는 데 도움이 될 수 있다. 비즈니스 모델 혁신은 관련자들이 VUCA로 인한 시장 변화에 더 잘 적응하는 동시에 기존 기업을 방해하는 데 도움이 될 수 있다. 그리고 동적역량은 비즈니스 모델과 혁신 역량의 핵심이다. 효과적인 비즈니스 모델은 비즈니스가 어떻게 고객에게 가치를 창출하고 전달하는지에 대한 논리를 명확하게 표현한다. 비즈니스 모델의 중요한 기능에는 충족되지 않은 고객 요구 사항을 식별하고, 이를 해결할 기술과 조직을 지정하고, 가치를 포착하는 것이 포함된다. 비즈니스 모델은 즉시 성공하는 경우가 거의 없으며 확장 가능한 수익 엔진이 되기 전에 미세 조정되고 때로는 완전히 점검되어야 한다. 그래서 린 스타트업 모델은 피벗(pivot) 능력을 강조한다.
VUCA 세계의 경영에서는 과감한 혁신이 요구되지만, 그럼에도 불구하고 새로운 활동을 조직에 통합하는 정도는 관리되어야 한다. 비즈니스 모델의 내부 논리는 일관성을 유지해야 할 뿐만 아니라, 비즈니스는 회사의 내부 구조 및 전반적인 관리 모델과 어느 정도 일치해야 한다. 기존 비즈니스 내의 주요 비즈니스 모델 전환은 기민한 전략적 리더십 없이는 성공할 수 없다. 그렇기 때문에 비즈니스 모델 구성 요소를 구조화하는 동적역량은 특히 중요하다. 강력한 동적역량은 고려 중인 후보 조합을 통해 신속하게 작업하는 데 도움이 될 수 있다. 그러나 새로운 비즈니스 모델을 개척하는 것이 성공을 보장하는 길은 아니다. 일반적으로 하나의 올바른 비즈니스 모델 혁신은 없다. VUCA가 형성하는 세상에서 어떤 변형이 번창할지 미리 확신할 수 있는 방법이 없기 때문이다. 그러나 비즈니스 모델이 확장 가능하며, 일관성 있고, 민첩하고, 강력하다면 혁신 게임에서 승리하는 데 도움이 될 수 있다.
Leadership, Reframing, and Innovation
회사, 사업부, 팀의 책임자가 VUCA 세계를 탐색하려면 조직을 민첩하고 헌신적이며 수익성 있게 유지하기 위한 특별한 리더십이 필요하다. 리더는 견고한 것으로 간주되는 전략 부분에 대해 엄격한 대본을 따르는 클래식 음악가일 뿐만 아니라 예상치 못한 변화로 인해 필요한 핵심 테마를 즉흥적으로 연주할 수 있는 재즈 연주자여야 한다. 리더는 이러한 고유한 역설을 더 잘 관리할 수 있는 개인 역량을 개발해야 하며, 강력하고 역동적인 역량을 개발하는 데 능숙한 조직을 만들어야 한다. 기업가적 리더는 자신감이 있어야 하지만 다른 사람의 정보, 통찰력 및 관찰에 열려 있어야 한다. 기업가적 리더는 조직이 심각한 위협을 받을 때 보통 스튜어드십을 느끼고 생존 가능성을 유지하기 위해 노력한다. VUCA에서 성공하기 위한 전략적 리더의 6가지 중요한 특성으로는 예측, 도전, 해석, 결정, 조정, 학습이 있다. 인내심과 예측 능력을 통해 경쟁자보다 훨씬 먼저 기회를 감지하고 포착할 수 있다. 도전과 해석은 적시에 감지하고 포착하는 조직의 능력을 뒷받침하는 리더십 규율이다. 불확실성 속에서 결정은 적시에 기회를 포착하는 조직의 역량과 강력하게 연결되는 리더십 특징이다. 조정은 동적역량의 세 번째 기둥인 조직을 혁신하는 데도 중심적인 역할을 한다. 학습과 탐색에 열려 있는 사고방식은 포착에 특히 중요하다. 이러한 리더십 기술이 부족할 때, 조직은 새로운 위협이나 주변부에서 나타나는 새로운 기회의 모호한 신호를 감지하고 해석하고 행동하는 능력이 부족할 수 있다.
조직의 동적역량, 개인의 리더십 기술, 전략적 재구성 등의 구성 요소는 긴밀하게 통합된 시스템이어야 한다. 조직은 세 가지 동적역량을 숙달하면 큰 이익을 얻는다. 그러나 이러한 역량은 현상 유지의 강력한 구심력을 견디는 강력한 리더의 지도를 받아야만 개발, 연마 및 배포될 수 있다. 리더는 조직 역량을 구축하지만, 혁신 과제가 해결될 때는 운영 관리자가 이를 현장 수준에서 구현하고 배포하도록 해야 한다. 전략적 프레임의 핵심 요소는 예상치 못한 일이 발생하고 중요한 결정을 내려야 할 때마다 작용할 수 있다. 경쟁 기회와 위협의 틀은 상대적으로 안정적인 환경을 다룰 때보다 VUCA 조건에서 더 넓어야 한다. 전략적 프레임의 핵심 요소에는 경쟁 기준점(Competitive Reference Points), 정신적 경계(Mental Boundaries), 하이라이트와 그림자(Highlights and Shadows), 척도 및 지표(Yardsticks and Metrics)가 있다. 혁신적인 프레임에서 사고하려면 과거에 덜 얽매이는 새로운 인재가 필요한 경우가 많다. 조직은 주변 시야를 위한 가장 강력한 시스템과 프로세스를 갖춘 조직이라도 현실을 부정하는 리더로 인해 어려움을 겪을 수 있다. 모든 차원에서 조직의 다양성은 경영 의사결정 프레임이 회사가 직면한 완전한 현실을 포착하도록 보장하는 데 중요하다. 다양한 관점에 열린 자세를 유지하면 리더가 의사결정의 함정에 의해 과도하게 방해를 받지 않고 이전에는 고려하지 않았던 정보나 솔루션을 발견할 수 있을 것이다. 또한 글로벌 기업은 고객, 파트너, 공급업체 및 생태계와 연락을 유지하기 위해 지역적, 문화적 다양성을 포착해야 한다.
Conclusion
VUCA 세계에서는 강력한 동적역량이 필요하다. 외부 변화 감지, 새로운 기회 포착, 조직 변혁이라는 세 가지 동적역량 클러스터는 단순히 현재 기간에 높은 효율성을 제공하는 것이 아니라 기업의 장기적인 진화 적합성을 향상시키는 것을 추구한다. 강력하고 역동적인 역량을 갖춘 기업은 빠른 혁신과 독특한 비즈니스 모델을 통해 앞서 나갈 수 있다. 동적역량에는 다양한 조직 프로세스가 포함되므로 특정 조직 환경에서 이를 설계하고 운영할 수 있는 리더가 필요하다. 6가지 리더십 기술 중 예측, 도전, 해석 능력에는 강력한 인지 능력이 필요하고, 결정 및 조정 능력에는 상당한 정서적, 사회적 지능이 필요하다. 그리고 학습 능력에는 세 가지 형태의 지능이 모두 포함된다. 리더십 분야는 동적역량의 클러스터와 밀접하게 연결되어 있다. 비즈니스 모델 혁신 프로세스는 방해가 되는 변화를 예상하는 것에서 시작된다. 이를 위해서는 리더가 주변부를 염두에 두고 관리해야 한다. 동적역량을 개발하고 유지하려면 시간과 자원이 필요하다. 동적역량을 강화하기 위해 관리자는 필요한 특정 역량을 나열하고, 현재 수준과 원하는 수준 사이의 격차를 식별하고, 주어진 전략을 지원하는 데 가장 중요한 역량을 강화하기 위한 조치를 취하는 역량 감사를 실시할 수 있다. 결론적으로 VUCA 조건에서 요구하는 종류의 제품, 프로세스 및 상업적 혁신을 생산하려면 동적역량, 비즈니스 모델 갱신 및 리더십이 긴밀하게 연결되어야 한다. 경계하고 준비하는 것은 회사가 발생할 수 있는 도전과 기회에 능숙하게 대응할 수 있을 뿐만 아니라 가능할 때 자신에게 유리하도록 더 넓은 환경을 재구성할 수 있는 최고의 기회를 제공할 수 있다.