Ansari, S., Garud, R., & Kumaraswamy, A. (2016).
The disruptor's dilemma: TiVo and the US television ecosystem.
Strategic management journal, 37(9), 1829-1853.
INTRODUCTION
혁신적 기술에 관한 논의는 기존 기업이 직면하는 도전에 초점을 맞추며 그것을 어떻게 대처할 수 있는지에 대해 다룬다. 파괴자(disruptor)가 혁신을 통해 기업의 생존과 성장을 달성하기 위해 직면하는 도전에 대한 논의는 미비하다. 이 연구는 이러한 연구 공백을 해소하는 것을 목적으로 한다. 이를 위해 산업 생태계에 관한 문헌을 참고한다. 여기서는 단순히 기업들이 고립되어 운영되는 것이 아니라 상호의존적인 기업 생태계를 강조한다. 산업 생태계 역학을 인식함으로써, 파괴자가 자체 가치 네트워크를 조직하여 혁신을 확립해야 한다는 필요성에 주목한다. 이러한 가치 네트워크에는 종종 다면적 시장에서의 이해관계가 있는 산업 기업도 포함될 수 있다.
혁신적 기업과 다면적 산업 생태계에 관한 문헌을 병행하는 것은 딜레마를 가진다. 기존의 산업 생태계 역학을 깨뜨리는 혁신을 도입하는 기업, 즉 파괴자가 생존하고 성장하기 위해서는 종종 자신의 기술, 제품 또는 비즈니스 모델을 혁신하는 기업들의 지원이 필요하다. 다시 말해, 기존의 기술, 제품 또는 비즈니스 모델에 위협을 받는 기업이 혁신을 반대하고 심지어 보복할 수 있음에도 불구하고, 산업 생태계에 자신의 혁신을 심어 넣기 위해서는 기존 기업들의 협력이 필요한 것이다. 이는 협력과 경쟁을 동반하는 힘이 동시에 존재하는 코피티션(coopetition)을 의미한다. 이러한 문헌을 함께 고려할 때 두 가지 주요 질문이 도출된다: 첫째, 산업 생태계에 혁신을 도입하는 기업(특히 신생기업 입장에서)이 직면하는 도전은 무엇인가? 둘째, 그것을 어떻게 해결할 수 있는가?
이러한 질문을 탐구하기 위해 TiVo라는 신생 기업이 미국 TV 산업 생태계에서 DVR(Digital Video Recorder)을 개척한 과정을 연구한다. TiVo와 TV 산업 생태계에 대한 장기적인 데이터 분석을 통해 저자들은 세 가지 주제를 도출했다. 첫째, 혁신 기업은 시간에 따른, 이원적, 다자간의 경쟁적 긴장을 직면한다. 즉, 시간적으로는 혁신을 적시하고 유지하는 동안, 이원적으로는 기존 기업과의 관계에서 발생하는 긴장이 있으며, 다자간적으로는 다양한 이해관계자와의 관계에서의 긴장이 있다. 둘째, 파괴자는 협력과 경쟁적인 긴장을 대처하기 위해 지속적으로 전략을 조정한다. 이는 혁신의 성공과 생태계 내에서의 위치 유지를 위해 필수적이다. 셋째, 파괴자는 생태계 내에서의 관계적 위치 조정을 통해 자신의 혁신을 프레임할 수 있는 여지를 확보한다. 다시 말해, 파괴자는 혁신과 생태계의 변화에 맞춰 자체 혁신을 생태계 구성원들의 운영을 지원하는 혁신으로 프레임할 수 있는 유연성을 확보하는 것이다. 이러한 주제들은 전략을 과정으로 이해하는 데 기여하며, 혁신적 기업이 생태계 내에서 성공적으로 존속하고 성장하는 방법을 이해하는 데 도움을 준다.
THEORETICAL MOTIVATION: THE DISRUPTOR'S DILEMMA
혁신적인 기술, 제품 또는 비즈니스 모델은 기존 기업의 재정 모델에 부정적인 영향을 미치며, 대부분의 연구는 이러한 파괴를 경험하는 기존 기업의 관점에서 이루어진다. 파괴자가 기존 생태계 내에서 혁신을 도입하고 홍보하는 과정에서 마주하는 도전을 다루는 연구는 상대적으로 드물다.
산업 생태계는 서로 의존하는 연결된 기업들의 네트워크로, 공급자, 경쟁자, 보완재 등의 생산자와, 수요 측면의 유통 채널과 소비자, 그리고 규제 기관과 같은 이해관계자들로 구성된다. 이러한 각기 다른 이해관계자들은 종종 다면적 플랫폼 주위에서 형성되는 복잡한 생태계에서 상호 작용한다. 파괴적 혁신은 생태계 내 기존 기업들의 비즈니스 모델을 교란시키며, 이러한 기업들은 종종 저항하거나 대응한다. 파괴자가 혁신을 도입하기 위해서는 보완재에 대한 접근이 필수적이며, 특히 기존 기업들과의 거래, 규칙, 역할을 관리하는 것이 중요하다. 이러한 관리 작업은 다면적 플랫폼을 중심으로 구축된 생태계에서 더욱 도전적이다.
이러한 이슈들은 파괴자가 직면하는 중심적인 딜레마로 이어진다. 파괴자는 혁신으로 인해 잠재적으로 방해받을 수 있는 기존 기업들로부터 보복을 받을 위험이 있지만, 동시에 이러한 기업들의 지원이 필요할 수도 있다. 이는 파괴자가 다른 기업들과 협력하고 경쟁해야 하는 상충되는 압력을 의미하며, 이를 코피티션(coopetition)이라고 한다. 이 연구는 새로운 진입자, 특히 자원이 부족한 스타트업이 이러한 딜레마를 극복하고 시장 점유율을 확보하기 위해 혁신을 산업 생태계에 효과적으로 도입하는 방법을 탐구하는 것을 목적으로 한다.
RESEARCH CONTEXT AND METHODS
이 연구에서는 두 가지 이유로 TiVo와 미국 TV 산업 생태계를 탐색적 연구의 대상으로 선택했다. 첫째, TiVo가 그들의 혁신적인 제품인 DVR을 소개하면서 전개된 과정은 계시적 사례로 간주된다. 둘째, TV 산업 생태계는 방송 네트워크와 콘텐츠 제공자, 광고주, 콘텐츠 유통업체, 하드웨어 제조업체, 시청률 조사 및 평가 회사, 규제 기관, 그리고 텔레비전 시청자 등 다양한 이해관계자가 포함된다. 각각의 이해관계자는 TiVo와 그들의 DVR 기술에 대해 서로 다른 이해관계와 동기를 가지고 있다. 이 산업은 복잡한 상호의존성을 보이며 다면적 플랫폼과 관련된 특성을 가진다. 이러한 점에서 이 연구의 목적을 위한 전략적 연구 사이트로 TV 산업 생태계가 적합하다.
1995년부터 2012년까지의 TiVo와 미국 TV 산업 생태계에 관한 다양한 자료를 수집했다. 데이터 출처로는 공개 보관 자료, TiVo의 미국 특허, SEC 파일, 연방통신위원회(FCC)와 업계 협회에서 발행한 문서 등이 있다. 또한 연구자들은 TiVo의 현직 및 전직 고위 경영진 7명을 직접 인터뷰하였고, 2002년부터 2012년까지 다른 이들이 수행한 TiVo 경영진 24명의 인터뷰 파일도 활용하였다. 다양한 출처에서 얻은 종단적 데이터를 사용하는 것은 두 가지 장점을 가진다. 첫째, 역사적 방법은 종단적 발전에 기본적으로 관심을 가지고 있으며 개별 및 집단 행동 패턴의 전개를 재구성할 수 있다. 둘째, 다양한 데이터 간의 삼각 측량을 통해 발전하는 역동성에 대한 더 풍부한 이해를 도출하고 철저한 분석을 통해 주요 주제를 식별할 수 있다.
1995년부터의 TiVo와 미국 TV 산업 생태계에 관한 사건들의 견고한 연대기를 만들었다. 먼저 TiVo, 콘텐츠 제공자, 콘텐츠 유통업체, 하드웨어 제조업체, 평가 및 측정 회사, 시청자, 규제 기관 및 산업 협회 등 생태계의 주요 행위자들을 식별하였다. 그리고 이들과 관련된 맥락적 요인들과 TiVo 및 다른 주체들에 대한 결과 또는 영향을 조사했다. 다양한 소스에서 얻은 데이터를 지속적으로 비교하며 이론적 통찰을 발전시켰고, NVivo 10을 사용하여 데이터에서 주요 테마와 하위 테마를 식별했다. 이 결과를 바탕으로 24페이지 분량의 사건 연대기를 상세하게 작성하였다. TiVo의 한 경영진이 이를 검토하여 사실과 해석의 정확성을 확인했다.
NAVIGATING THE DISRUPTOR'S DILEMMA
TiVo가 1999년 DVR(개인 비디오 레코더 또는 PVR)을 소개하면서 방송 모델에 혁신을 가져왔다. DVR은 하드 드라이브를 통해 TV 프로그램을 디지털 형태로 녹화할 수 있는 기능을 포함하고 있다. 이 장치는 사용자의 편의에 따라 프로그램을 녹화하고 시청할 수 있으며, 광고를 건너뛰어 더 원활한 TV 시청 경험을 제공한다. 또한 이 기술은 초기에 전화선을 통한 양방향 연결성을 통해 상호 작용적인 TV 시청 경험을 가능하게 했다.
전통적인 TV 방송 모델은 시간대별 전략적 프로그램 스케줄에 의존했으며, 다양한 산업 주체들이 광고 수익을 창출하기 위해 경쟁하고 있었다. 그러나 TiVo의 DVR 도입은 기존의 수익 모델과 관계를 근본적으로 변화시켰다. DVR 기능은 프로그램의 시간 이동 및 광고 건너뛰기를 가능하게 함으로써 콘텐츠 제공자와 광고주의 기존 수익 모델을 위협했다. 광고주는 프라임타임 동안의 광고 자리 가치 재고를 강요받았고, 시청률 측정 회사들은 시청자 선호도 및 행동 측정이 어려워졌다. 케이블 및 위성 서비스 제공업체는 시청자 접근성이 줄어들어 영향을 받았으며, 기존 셋톱 박스 제조업체도 도전을 받았다.
다양한 이해관계자에는 콘텐츠 제공자(케이블 및 방송 네트워크, 영화 스튜디오), 콘텐츠 유통업체(케이블, 광대역, 위성 제공업체), 하드웨어 제조업체, 광고주, 시청률 측정 및 평가 회사, 시청자, 그리고 규제 기관인 연방통신위원회(FCC)가 포함된다. TiVo의 주요 도전은 기존 TV 방송 모델과 다른 플랫폼을 만들어내면서, 기존의 수익 분배 및 협약 관계를 재정립하는 것이었다. 이는 기존 생태계의 구성원들로부터 강한 저항을 유발했다.
TV 산업 생태계 내 플랫폼으로서 혁신을 시작하고 확립하려는 TiVo의 시도에 대한 저자들의 분석에서 세 가지 주제가 나타났다. 첫째, TiVo는 생태계 내에서 파괴적인 힘으로 인식되면서 코피티션 긴장을 직면했다. 둘째, TiVo는 시간이 지남에 따라 이러한 긴장을 해결하기 위해 지속적으로 전략을 조정해야 했다. 셋째, 이러한 조정을 통해 TiVo의 DVR 플랫폼과 생태계 내에서의 관계적 위치는 시간이 지나면서 발전했다.
Theme 1: Coopetitive tensions and challenges in disrupting existing ecosystem
데이터 분석을 통해 세 가지 코피티션 긴장, 즉 시간적 긴장(단기 대 장기), 이원적 긴장(두 관계 내에서), 그리고 다자간 긴장(여러 관계가 얽힌 네트워크)이 드러났다.
TiVo는 초기부터 생태계 내 기존 기업들의 지지를 얻기 위해 DVR 플랫폼이 미래에 가져올 이점을 제시하며 설득을 시도했다. 예를 들어, TiVo의 서비스는 시청자의 선호도와 행동을 더 세밀하고 실시간으로 이해할 수 있게 하고, 광고주와 콘텐츠 제공자가 시청자에게 새로운 상호작용 방식을 제공할 수 있다고 했다. 그러나 기존 기업들은 TiVo의 혁신이 즉각적으로 파괴적인 영향을 끼치는 것을 경험했고, 이에 대한 부정적인 반응이 강했다. 이는 생태계 기존 주체가 인지하는 파괴적인 위협을 고조시켜 혁신을 받아들이는 것을 더욱 어렵게 만들었다. 즉각적인 혼란에 대한 인식과 함께 생태계 구성원을 위한 미래 이익의 잠재력은 TiVo와 기존 기업 간의 협력과 경쟁을 위한 힘을 생성했다. 저자들은 이를 시간적 긴장으로 분류한다. 시간적 코피티션을 신규 진입자의 혁신이 생태계 구성원들에게 장기적으로 혜택을 제공할 수 있는 상황으로 정의한다. 이러한 혜택은 미래에 실현될 수 있지만 혁신의 파괴적 효과는 즉각적으로 느껴진다. 특히 기존 기업들에게는 파괴자의 혁신이 생태계 구성원들 사이에서 수익과 이익을 어떻게 재분배할지에 대한 불확실성이 위협적이다. 따라서 신규 진입자는 자신의 혁신에 대한 지지를 얻기 어려울 가능성이 높다.
TiVo는 기존 기업들의 부정적 반응을 인식하고 이를 최소화하기 위해 노력했다. 예를 들어 경쟁사인 Replay TV와 달리 광고 스킵 버튼을 제공하지 않고 광고를 빨리 감기할 수 있는 옵션만을 제공함으로써 업계에서 비교적 긍정적인 인식을 얻었다. 또한 TiVo는 미디어 업계에 정통한 임원을 고용하여 생태계 내 기존 기업들과의 관계를 구축하고 DVR의 잠재적 이점을 강조했다. 이러한 노력은 초기 투자자들로부터 초기 협력을 이끌어낼 수 있었다. TiVo와 Nielsen 간의 공동 협력도 이러한 예이다. 이 협력을 통해 TiVo는 실시간 방송뿐만 아니라 녹화된 프로그램을 나중에 시청할 때의 시청 행태도 측정할 수 있게 되었다. 그러나 이러한 협력은 기존 기업들의 경계심을 동반했다. 초기 투자자들은 DVR이 디지털 형식으로 콘텐츠를 녹화할 수 있는 능력에 불안해했으며, 이로 인해 이들 회사가 생산한 가치 있는 콘텐츠가 시장에서 가치를 잃을 수 있다고 우려했다. 결과적으로 콘텐츠 제공자들은 콘텐츠와 수익 흐름을 보호하기 위해 컨소시엄을 결성하고 DVR 제조업체에게 사용자가 나중에 시청하기 위해 녹화한 모든 콘텐츠에 대한 라이선스 비용을 지불하도록 요구했다. TiVo와 협력하기로 합의한 Nielsen 또한 미세 측정 데이터를 향후 수익화할 가능성 때문에 TiVo가 잠재적 경쟁자가 될 수 있다고 우려하여 Gemstar–TV Guide International과의 이니셔티브를 추진했다. 이러한 긴장은 TiVo와 위성 TV 제공업체이자 TiVo의 첫 번째 대량 배포 파트너인 DirecTV 파트너십에서도 나타났다. DirecTV는 TiVo와 협력하는 동시에, Microsoft 및 AOL과 같은 회사와 협력했다. TiVo 역시 DirecTV의 경쟁사인 Comcast 및 AT&T Broadband와 함께 DVR 서비스의 예비 시험을 진행하는 등 다른 콘텐츠 유통업체와의 협력을 모색했다. 이러한 역학은 TiVo와 TV 산업 생태계의 다른 구성원 간의 이중 관계에 협력과 경쟁이 동시에 존재함을 보여준다.
TiVo는 시간적 코피티션과 이원적 코피티션을 관리하는 것만으로도 도전이 컸지만, 여러 이해관계자 간의 복잡한 관계를 아우르는 다자간 코피티션을 관리하는 것은 더욱 어려웠다. TiVo는 대규모 가입자 기반을 구축하고, 그 기능을 다양한 소비자 전자제품에 통합하며, TiVo 서비스를 강화할 새로운 서비스와 프로그래밍을 개발하는 것을 목표로 삼았다. 이를 위해 케이블 및 위성 네트워크 운영자, TV 프로그래머, 소비자 전자 제품 제조업체 등과 전략적 파트너십을 적극적으로 추구했다. 2000년 7월, TiVo는 자사의 DVR 서비스의 혁신적 성격과 제공하는 편의성을 강조하는 1억 5천만 달러 규모의 대대적인 마케팅 캠페인을 시작했다. 하지만 이 캠페인은 TiVo가 파트너십을 맺고자 했던 네트워크들의 분노를 촉발했으며, 소비자들에게 TiVo 서비스의 실제 기능을 이해시키는 데 도움이 되지 않았다는 평가를 받았다. TiVo와 위성 TV 제공업체인 DirecTV와의 복잡한 관계에서도 다자간 긴장이 나타났다. DirecTV가 콘텐츠 제공업체인 News Corp에 인수되면서 이러한 두 쌍의 협력 관계가 확산되었다. DirecTV는 인수 이후 TiVo의 기술 대신 News Corp 자회사가 개발한 자체 DVR 기술을 선호하겠다고 발표했다. TiVo와 Netflix 간의 2004년 파트너십도 다자간 코피티션의 복잡성을 보여준다. 이 파트너십은 TiVo 구독자들이 인터넷을 통해 영화를 DVR로 다운로드 받아 자유롭게 시청할 수 있는 서비스의 공동 개발을 포함했다. 그러나 이 협력은 콘텐츠 제공자 측면에서 불법 복제에 대한 충분한 보호 조치가 없다는 우려로 인해 저작권 문제가 발생했고, 이로 인해 이 파트너십은 2008년까지 지연되었다.
Theme 2: Continual adjustments as emergent strategy
TiVo는 초기부터 자신들의 DVR이 갖는 파괴적 잠재력을 인식하고 TV 산업 생태계 내 여러 기존 기업들과의 관계를 맺기 위해 지속적인 노력을 기울였다. TiVo는 미디어 산업에 정통한 경영진을 고용하고 혁신적인 잠재력을 인식하는 미디어 업계의 전진적인 경영진과의 관계를 형성하며, 협업을 통해 자사의 혁신을 강조했다. 이러한 노력은 일부 시간적 코피티션 긴장을 완화했지만, 이원적 및 다자간 코피티션으로 인한 다른 긴장들이 나타났다. 특히, Nielsen과의 이원적 코피티션에서는 광고주를 위한 새로운 서비스를 제공하겠다는 TiVo의 비전이 충돌하면서, 이 긴장을 만족스럽게 해결할 수 없다고 판단하여 긴장을 유지하기로 결정했다.
또한 Comcast와의 초기 협력 시도는 TiVo의 기술이 기존 케이블 시스템과 호환되지 않는 문제로 어려움을 겪었으며, 이로 인해 Comcast는 자체 DVR을 도입하기로 결정했다. 그러나 TiVo는 2005년 Comcast와의 계약을 통해 서비스 제공과 상호작용 광고 플랫폼 개발에 합의했다. 이 합의 이후에도 기술적 불일치를 해결하는 데 거의 2년이 걸렸다. 이러한 전략적 조정은 일부 쌍방의 긴장을 완화하는 한편, 한 생태계 측면의 구성원과 협력하려는 TiVo의 이니셔티브도 다른 측면으로 확산되어 다자간 협력을 강조했다.
TiVo는 부정적인 파급 효과를 경험하는 측과 협력하도록 동적으로 전환하기도 했다. TiVo 가입자와 콘텐츠 제공자 및 광고주 사이의 다자간 긴장이 있었는데, TiVo는 이를 해결하기 위해 시청자들이 광고를 보도록 유도하기 위해 콘테스트와 상품을 제공하는 등의 노력을 기울였다. TiVo는 가입자의 이익과 콘텐츠 제공업체 및 광고주의 이익 사이의 균형을 맞추기 위한 태그 지정 같은 일련의 새로운 도구를 도입하기도 했다.
TiVo ToGo 서비스는 이러한 다자간 긴장의 또 다른 예로, DVR에서 PC나 모바일 기기로 콘텐츠를 전송할 수 있게 함으로써 콘텐츠 제공자들의 디지털 녹화와 전송에 대한 우려를 야기했다. 이에 대한 반응으로 MPAA는 이 서비스를 금지해달라고 FCC에 청원했으나, FCC는 TiVo의 보안 조치가 충분하다고 판단하고 서비스를 승인했다. FCC의 유리한 결정에도 불구하고 TiVo는 보안을 강화하고 가입자가 콘텐츠를 전송할 수 있는 장치 수를 제한함으로써 콘텐츠 제공업체의 우려를 자발적으로 해결했다.
TiVo는 전통적인 경쟁자인 Replay TV와는 달리 케이블 및 위성 서비스 제공자와 전화 회사가 제공하는 일반적인 DVR로부터 간접적인 경쟁에 직면했다. 이러한 경쟁을 완화하고 지적 재산을 보호하기 위해, TiVo는 2004년에 Echostar를 특허 침해 혐의로 고소했고, 이 소송은 2011년에 TiVo의 승리로 결론지어졌다. 이러한 법적 승리에도 불구하고 TiVo는 업계 내 협력을 강화하려는 의지를 재확인하면서 지적 재산 보호를 위한 공격적인 접근 방식과 균형을 맞춰야 했다.
이러한 예시가 강조하듯이 TiVo는 새로운 경쟁적 긴장을 해결하고 다양한 생태계 구성원과의 경쟁과 협력 사이에서 역동적이고 실행 가능한 균형을 찾기 위해 전략을 지속적으로 조정했다. 이러한 조정은 최고 경영진의 변화와 그에 따른 비즈니스 지향적이고 보다 협력적인 사고방식으로 인해 촉진되었다.
Theme 3: Evolution of TiVo's technology platform and relational positioning within the ecosystem
TiVo는 코피티션 긴장에 대응하고 다양한 생태계 구성원과의 협력 및 경쟁 사이에서 균형을 찾기 위해 전략을 지속적으로 조정했다. 이러한 조정은 TiVo의 DVR 기술 플랫폼과 산업 내 관계적 위치에 중대한 변화를 가져왔다. TiVo는 케이블 및 위성 TV 제공업체가 제공하는 일반적인 DVR과의 경쟁에 대응하여 기능성과 특징이 강화된 새로운 세대의 DVR을 출시했다. 예를 들어 인터넷을 통해 PC에서 개인 콘텐츠에 접근할 수 있는 기능을 추가했다. 또한 광고주가 관심 있는 구독자에게만 대상화된 상호작용 광고를 제공할 수 있도록 하는 혁신적인 광고 도구를 통합했다. 이러한 기술 발전 외에도, TiVo는 Amazon, NY Times, CNET, NBA와 같은 다양한 콘텐츠 유통업체 및 제공업체와 파트너십을 맺어 구독자에게 더 많은 콘텐츠 옵션을 제공했다. 이로 인해 TiVo 서비스는 더욱 인기를 얻었다.
TiVo는 또한 기술 특허 포트폴리오를 적극적으로 구축하여 2000년 33개에서 2011년에는 238개로 증가시켰다. 이는 내부에서 개발된 기술을 특허화할 뿐만 아니라 IBM과 Digital과 같은 회사로부터 DVR 기술 관련 핵심 특허를 취득하거나 교차 라이선스를 획득하는 것을 포함한다. 이와 같은 기술적 우위와 차별화된 DVR 플랫폼은 Comcast와 Cox와 같은 주요 콘텐츠 유통업체와의 파트너십을 통해 TiVo에 TV 산업 생태계 내에서의 정당성을 부여했다. 2006년부터 2007년 사이에 구독자 기반은 400만 명 이상으로 증가했으며, 이는 실시간으로 정확한 시청자 행동과 선호도 데이터를 제공하는 데 도움이 되었다. 2006년, TiVo는 광고주를 위한 연구 및 분석 서비스를 제공하는 새로운 부서를 설립했고, 콘텐츠 제공업체에게 초단위 시청 행동을 추적 및 보고하는 서비스도 도입했다.
이러한 새로운 도구와 서비스를 통해 다양한 생태계 측면에 약속된 DVR의 이점이 실현되기 시작했다. 이는 TiVo가 단순한 '광고 살인자'에서 상호작용적 TV를 가능하게 하는 '광고 강화자'로 인식되도록 도왔다. 생태계 내 관계적 위치 변화는 다른 회사의 TiVo와 협력하려는 의지도 증가시켰다. 선순환을 통해 TiVo의 플랫폼은 기존 회사와 신규 회사 모두 TiVo의 서비스를 채택함에 따라 더욱 탄력을 받았다. 즉, 주요 파트너십이 밴드왜건 효과를 발생시킨 것이다.
Summary: TiVo's emergent strategy
TiVo의 위치는 설립 초기 혁명적인 제품을 도입했을 때와 크게 변화했다. TiVo는 단순히 DVR을 판매하는 회사에서, 소프트웨어를 통해 가치를 추가하는 회사로 전환했다. 그리고 TiVo는 "언제 어디서나 TV 경험"을 가능하게 하는 다양한 기기와 서비스를 수용하는 변화하는 TV 산업 생태계 내에서 자신의 위치를 공고히 하려고 계획을 밝혔다. 그러나 이 새로운 위치는 쉽게 이루어진 것이 아니다.
TiVo의 DVR 기술은 초기에 주요 산업 참여자들에 의해 파괴적으로 인식되었다. 기술이 제공할 수 있는 이점은 TiVo가 혼란을 일으킬 생태계 참여자들의 지지를 얻고, 서비스에 대한 결정적인 가입자 수를 확보할 수 있는지에 달려있었다. 이 긴장은 시간적 코피티션으로 불렸으며, 이점은 불확실하고 미래에 실현될 가능성이 있는 반면, 파괴의 위협은 현재에 느껴졌다.
TiVo는 가능한 한 시간적 코피티션 긴장을 완화하기 위해 노력했으며, 초기에는 기술의 발전을 도울 수 있는 방향으로 영향력을 행사하고자 하는 몇몇 주요 참여자들이 TiVo에 투자하고 협력하기로 선택했다. 그러나 이런 협력은 TiVo의 DVR이 여전히 파괴적인 위협으로 여겨지면서 이원적 코피티션에 직면했다. 또한 여러 생태계 측면 간의 본질적으로 갈등이 많은 관계들로 인해, TiVo는 다수의 참여자들과 동시에 관계를 맺으려 하면서 다자간 코피티션을 겪었다.
TiVo는 동적으로 조정하면서 한 측면과의 참여가 다른 측면에 부정적인 영향을 미칠 때 이러한 영향을 완화하기 위해 노력했다. 예를 들어 광고 건너뛰기와 프로그램 시간 이동과 같은 DVR의 파괴적인 측면에 대한 해결책을 제공하는 새로운 도구를 도입했다. 그러나 완화할 수 없는 일부 긴장은 잔류 긴장을 유지했다. 결국 이러한 동적 조정은 TiVo에게 성과를 가져다주었다. 새로운 경영진은 더 협력적이고 수용적인 마인드셋을 촉진하면서, TiVo는 참여자들의 필요를 충족시키는 새로운 기능, 도구 및 서비스를 도입하는 데 더 개방적이 되었다. 이러한 개선으로 TiVo의 기술 플랫폼은 TV 시청자, 광고주, 콘텐츠 제공자 등 주요 생태계 측면에 점점 더 많은 이점을 제공했다. 이익이 다양한 측면으로 흐르기 시작하면서 시간 간 협력으로 인한 긴장이 완화되었고 업계 내에서 TiVo의 관계적 위치도 바뀌었다. 이제 TiVo의 DVR 기술은 파괴적 혁신이 아닌 대화형 TV의 약속된 미래를 향해 생태계가 진화할 수 있도록 하는 지속 가능한 혁신으로 인식되게 되었다.
DISCUSSION AND CONTRIBUTIONS
이 연구는 스타트업과 같은 기업이 기존 생태계에 혁신적인 제품을 도입하면서 마주하는 도전을 어떻게 해결할 수 있는지에 대해 탐구한다. TiVo의 DVR 도입 사례를 중심으로 혁신이 기존 생태계 구조를 해체하고 생태계 내 경쟁자들의 반발을 유발할 수 있는 "양날의 검"임을 보여주며, 이로 인해 발생하는 코피티션의 긴장감을 다룬다. TiVo는 이러한 긴장을 완화하거나 이용하는 다양한 접근 방식을 취했다. 초기에는 기술과 관계의 개선을 통해 생태계 내에서의 협력적 네트워크를 구축하고, 점차 자사의 기술 플랫폼을 수정하여 다양한 기기에서 운영 시스템으로 활용할 수 있게 되었다. 소프트 파워와 하드 파워를 모두 사용한 TiVo는 생태계 내에서 지속 가능한 위치를 확보할 수 있었다.
이 연구는 혁신을 추구하는 기업이 생태계 내에서 긍정적인 관계를 유지하며 성장할 수 있는 방안을 모색하는 과정 모델을 제시한다. 이 모델은 다른 산업의 혁신 사례, 예를 들어 Uber와 Pandora와 같은 기업의 경험과도 상호작용할 수 있다. 이들 기업도 각각의 생태계 내에서 긴장을 완화하고 새로운 협력 관계를 구축하는 방식으로 전략을 조정했다. 결국 이 연구는 생태계 내에서 혁신을 성공적으로 관리하고 긴장을 조절하는 다양한 전략과 이들이 어떻게 시간에 따라 진화하는지에 대한 통찰력을 제공한다.
이 연구는 파괴자의 관점을 취함으로써 우리는 파괴자가 직면한 과제에 대한 이해를 높이고 파괴적 혁신에 관한 문헌을 확장한다. 첫째, 파괴적 혁신 과정 중 직면하는 다양한 코피티션 긴장을 강조함으로써 파괴적 혁신이 한 번의 사건이 아니라 지속적인 과정이라는 것이 것을 강조했다. 둘째, 파괴자가 이러한 긴장을 어떻게 해결할 수 있는지 보여주었다. 특히 소프트 파워와 하드 파워를 사용하여 기존 업체로부터 협력을 확보하기 위해 사용할 수 있는 전략적 조치를 보여 주었다. 셋째, 혁신과 다양한 생태계 구성원 간의 관계적 상호의존성을 재구성함으로써 전체 생태계에 어떻게 영향을 미칠 수 있는지 보여주었다.
또한 이 연구는 코피티션 동역학에 대한 문헌에도 기여한다. 파괴자가 생태계 내에서 경험하는 다양한 코피티션의 형태를 식별하고 설명함으로써, 이 연구는 코피티션 연구에 새로운 차원을 추가한다. 특히 다면적 및 시간적 코피티션과 같은 새로운 형태를 도입하고, 이러한 코피티션 상황에서 파괴자가 어떻게 전략적으로 행동할 수 있는지에 대한 이해를 심화시킨다. 이는 파괴자가 기존 기업과의 협력과 경쟁 사이에서 어떻게 균형을 이루며 전략을 조정해야 하는지에 대한 실질적인 통찰을 제공한다.
마지막으로 산업 생태계 및 전략 프로세스에 대한 문헌에도 기여한다. 파괴자의 혁신이 산업 생태계 내에서 어떻게 진화하는지를 추적함으로써, 이 연구는 생태계의 동적인 성격과 그 안에서의 전략적 행동이 어떻게 상호작용하는지를 보여준다. 생태계 내에서 파괴자의 전략이 어떻게 변화하고, 이 변화가 다른 생태계 구성원들과의 관계에 어떤 영향을 미치는지를 분석함으로써, 전략이 과정적이며 상호 의존적인 활동이라는 점을 강조한다. 이는 파괴적 혁신이 단일 기업의 행위에 국한되지 않고, 광범위한 산업 관계와 연결되어 있음을 시사하며, 이로 인해 전략적 결정이 어떻게 생태계 전체에 영향을 미칠 수 있는지에 대한 이해를 제공한다.
CONCLUSION
저자들은 파괴적 혁신은 협력과 경쟁이 공존하는 코피티션의 긴장 관계로 인해 단순하지 않은 과정임을 밝혀냈다. 이 연구는 파괴자가 어떻게 미래 비전을 제시하고 기존 기업들의 지지를 얻을 수 있는지, 그리고 코피티션 긴장을 해결하려는 노력이 그들의 합법성과 생태계 내 관계적 위치에 어떤 영향을 미치는지 등의 새로운 연구 질문을 제기한다. 또한, 다양한 경계 조건을 고려할 때 추가적인 연구 기회가 생길 수 있다. 예를 들어 기술이나 비즈니스 모델이 유연하지 않은 경우, 파괴자가 어떻게 코피티션 긴장을 관리하고 수용을 얻을 수 있는지에 대한 전략이 무엇인지를 탐구할 수 있다. 그리고 생태계의 특성에 따라 파괴적 혁신의 과정을 분석함으로써 더 강건한 통찰력을 얻을 수 있을 것이다. 예를 들어 생태계가 폐쇄되어 있고 구성 요소 간의 관계적 상호의존성이 낮은 경우 다자간 협력은 문제가 덜 될 수 있다. 그러나 생태계가 개방적이고 상대적으로 제한이 없는 한, 한 산업 생태계의 혼란은 이와 관련된 다른 산업 생태계에도 영향을 미칠 수 있다. 최근 자율주행차를 중심으로 모빌리티 생태계가 등장하면서 자동차 제조사, 컴퓨터·통신기술 기업, 에너지 기업, 대중교통 제공업체, 규제기관, 인프라·건설사, 보험사, 도시 계획가 등에도 영향을 미치고 있는 자동차 산업을 예로 들 수 있다. 이전에 독특했던 산업이 복잡한 생태계로 어떻게 용해되는지 조사하는 것도 유망한 연구일 것이다.